从叛逆少年到宠物连锁医院CEO 2018年董轶将带领芭比堂扩充至150家
作者:宠物行业内参 狗民网 |2018-03-14

云宠(北京)动物医疗科技有限公司总经理董轶博士首次披露了他的创业经历,从一个不走寻常路的叛逆少年,到芭比堂宠物连锁医院CEO的成长史。

宠物行业内参授权发布,以下是董轶博士的创业自述:

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芭比堂动物医院创始人董轶博士


我来自人医世家,从小耳濡目染,身受家庭的影响,未来一定会走上从医的道路。唯独有一点出乎意料,我并没有沿袭所长,从事人医事业,选择了兽医。在那个年代,兽医行业非常不被看好,兽医的地位远远不如人医备受尊重。我还有一个哥哥,他是同仁医院非常优秀的麻醉医生。当时的决定,在父母的眼中,哥哥属于不负众望的类型,我是不走寻常路的类型。

选择兽医专业是因为我非常喜欢动物,觉得学习和工作能和动物在一起,是一件很快乐的事儿。

在创业的路上跌跌撞撞,四处碰壁甚至面临绝境之下的四面楚歌,回忆起来痛并快乐着。在出诊的时候,我会全然忘记公司的运营烦恼,当下那一刻非常享受,能够帮助小动物恢复健康,这一刻才是我的“荣耀时刻”。

“荣耀时刻”带来的成就感,是支撑我走到今天的力量。至今仍然初心未变,可以帮到更多的宠物恢复健康,将优质的医疗服务带给更多的客户。

服务更多的人,自然培育人才就成了首要任务。所以,这几年花费更多的精力在培养人才上,帮助更多的兽医找到他们属于自己的成就感,个人价值得到最大化的实现。


1. 1999年 前途未卜 不顾反对

最初在中日友好医院的动物实验室工作,在家人眼中是一份不错又安稳的工作。我是不走寻常路的类型,背负着家人的反对 ,只身一人跳脱体系,放弃了安逸的工作机会。未知的未来,居然没有让我感觉到恐惧不安,反而是热血和刺激。这样我创立了芭比堂动物医院。

因为长期受人医环境的熏陶,所见即所得,芭比堂动物医院从建立初期,一切标准和初创思路,全部匹配着人医院的构建标准。在当时的中国市场,这是一种“非主流”的商业思路。

我对动物的喜爱之情是天然的,动物对我来说跟小孩子一样,它们的单纯善良,给予我们无私的爱,应该得到我们的优待,拟人化的动物关怀是理所应当的。


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1999年的芭比堂动物医院


2. 2000年 举步维艰 雪上加霜

创业仅凭一腔热血是远远不够的,每天应对繁忙和不测、缺人缺钱是常有的事儿。由于医院建立初期标准立的太高,烧钱烧到入不敷出,收回成本的周期很长。除了经营的压力,还要时刻关注员工的发展,大家跟了我,不能一点收获都没有。肩上的重任,让我一刻不得喘息。

好不容易经过努力积累了一些客户,医院刚好可以持平的时候。天有不测风云,恰逢北京迎奥运要求街边整改,那时医院刚好在长安街路段上,不得不被迫整改,响应国家号召。


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创业初期的董轶博士


3. 2001年 不惜重金 聘用大咖

经历了被迫搬家,很多事情又要重新开始。晚上时常无法入眠,停不下的考:“到底什么是芭比堂的核心竞争能力?” “什么才是支撑芭比堂走长远的发展之路”为此我求证很多客户,做竞品分析,推敲经营数据。最终得到了确信的答案:“专业医疗技术”。唯有追求极致的专业技术,才能得以长远发展。

这一年我不惜重金,聘用了行业技术大咖,宋长骥、杜长泰。当时支付的薪资高出行业水平3倍。


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宋长骥大夫在芭比堂诊室


4. 2002年 征途世界 遭遇破灭

动物医院的长久发展绝对离不开权威医疗技术,对此我深信不疑,决定去世界的前端去看看。

这一年,决定出国访问留学,并没有想象中的顺利,很不幸被拒签了。一盆冷水限制了我打开世界的大门。

后来,因为机缘巧合之下,我有一位客户,是美国大使。他们家的宠物,一直托付给我。跟他说起我的经历,他说:“美国会非常欢迎优秀的兽医来访交流。希望在转角,等到了去美国的机会。


5. 2003年~2004年 再次征途 立下使命

到了美国之后,刷新了我新的认知,美国兽医的地位与国内兽医的地位截然不同。国内对于兽医行业的关注少之少,兽医的地位和福利待遇与人医相比也相差甚远。在美国,兽医同人医一样同为精英教育,备受关注和推崇。那一刻,想告诉国内所有的兽医,未来也一定会是我们的,必将占领一席之地。

我开始关注,美国动物医院的经营方式,动物医学的晋阶发展。想搞清楚”为什么美国兽医医学能与人医医学发展的程度与之相比呢?“

参观完美国动物医院之后,我有了答案。这趟参观之后的收获,不仅受益匪浅而且决定终生。

老外的专注专业精神,让我十分钦佩动容。一个兽医会花毕生的时间,只研究一个领域,终其一生的专注投入,是对专业二字最好的交待。

为追求极致的专业,这一年我从全科医生转型为眼科医生。选择眼科为主攻方向,是因为眼睛是心灵的窗口,动物不能用语言跟人沟通,眼睛是它与外界最重要的连接,如果出了问题,对它有最直接的影响,也会很不快乐。所以,国内需要一个动物眼科中心。


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留学美国时期与同学们的合照


6. 2005年 海外求学 艰辛处境

既然决定了所学方向,那就一定要学习最前沿权威的技术,再次踏出国门,去了美国。为了加快成长,开始密集安排学习日程。除了日常在医院实习,还会参与医院的管理培训课,到处跑行业交流会。有时,为了学习观摩某个手术案例,我会坐几个小时的火车跨城参加。买不起眼科医学的工具书,就拍下来,夜晚完成了实习课业之后,在慢慢翻译。

那会儿经费紧张,吃住的条件都比较艰苦。为租金便宜,住在一个美国医生家里的地下室,和他的猫住在一起,想要住的环境没异味,就要当它的铲屎官。吃的通常是加油站旁边的便利店解决,速食和面包果腹。上学的路上舍不得坐公车,无论冬天夏天都骑自行车去,要花1个小时在路上。

不过,在当时我并不觉得很苦,每天的充实和学习目标,无暇顾及其它。


7. 2006年 圆梦眼科 展露头角

回国的第一件事儿,成立动物眼科医疗中心。当时,也遭受了非议,都不看好动物专科医疗在市场上的潜力,没必要成立动物的专科医疗中心。但是,我坚信自己的所见。未来的市场一定会有越来越多的人愿意为专业而买单。医学必须付出极致的专业,才能对得起客户的信赖。我们国内宠物医疗行业要想与国际接轨,发展专科医疗是必然的趋势。

这一年算是全面开启动物医院发展的新尝试,还与伴侣动物医院、爱康动物医院一同创建了中国动物医院的连锁雏形,聘请夏兆飞教授担当顾问,一起探讨中国动物医院的未来趋势。那时又拓展了新的管理领域,不再是单店的运作模式思维,开始研究连锁化运营方式。


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在这一年,成立了眼科医疗中心


8. 2007年 身先士卒 领头行业

经行业的参选推举,这一年我出任了北京小动物诊疗协会的副会长。成为行业的推动人,多了一重身份,多了一份责任,不得不思虑更多。

“我们能为这个行业做什么?”

这个行业不像其它行业那么成熟规范,我和所有的推动人开始梳理行业的标准和规划。给消费者一个放心的交待,是我们应尽的责任义务。


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董轶博士正在看诊


9. 2008年 品牌升级 资金紧张

从美国看前沿的发展再到国内看行业的发展,企业发展的长久,无一例外走的是品牌化发展之路。品牌对消费者意味着承诺,这个承诺是彼此间的信赖。芭比堂与客户之间的承诺就是一切以提供最高水准的诊疗服务而努力。

因此,芭比堂当年再度力邀一位国内的顶尖人才加入,中国第一位临床医学博士,王立博士。当时,芭比堂已经是人才济济,很多兽医大腕儿聚在这里。

为了能和顶尖人才与之匹敌,给消费一个全新的品牌形象。于是,开始筹划品牌升级,从品牌形象到硬件实力,全部引进美国最新的理念,采用国际医院的装修设计,购买进口的医疗仪器。各方面的重金投入之下,再次让我资金吃紧,不过能够让芭比堂的护城河越来越高,一切都值得。

在提升品牌的品质上,我绝不手软,我要求客户对芭比堂品牌不止于信任而是信赖。信任和信赖的区别是,信赖在信任的基础上,还有对品牌的依靠和依赖。

医疗服务是对客户来讲,试错成本很高,不希望他们来到芭比堂承受任何的焦虑和担忧。我们一直在履行最初的承诺,这句承诺孵化出,品牌后来的slogan“值得生命信赖”。


10. 2009年~2011年 深耕管理 版图扩张

在行业发展的驱使之下,我们几个行业内的领头人达成一致,组成了美联众合联盟,为了扩张连锁医院的规模,扩大在市场上的影响力。我们成为一个更大的品牌体,这时候我们在思考,玩转一个大体系的运营方式。统一的品牌理念,共同认可的管理方式来连接起各店的经营,实现规模效益的最大化。

这几年,依旧每年远赴美国学习眼科和医院的管理经营,将美国前沿的管理方式带回来,应用于医院的管理。比如,很早期我们开始推行客户的预约制度、推行专科医疗中心的建立等等。

随着时间的推移,慢慢沉淀了自己的一套管理方式。


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预约制度如今已经成为用户习惯


11. 2012年 以一敌百 力排众议

这一年是我的一个转折点,又做出了一反常态惊人之举,退出美联众合联盟体系。当时,在体系中已经做到了CEO的位置,可以舒适的依靠大体系带来的资源继续圆梦。我也知道,离开了体系的支柱,我便又打回原形,带着最初的两家医院,在市场上孤零零的打这场硬仗,而且盟友会变成市场上的对手。

这样的举动,所有人都不会理解,当时就连我的太太也极力反对,不懂我到底在做什么,为什么做对自己一点都不利的事儿。

在联盟体系内,并没有什么不好。为了整个运营体负责,大家当然求稳为先,帮助大家平稳过渡,合理规避风险,也是我责任所在。这样附加的责任,恰恰限制了我的冒险精神,对于新的模式尝试,开辟新的路径,制造了些许阻碍。

我觉得行业形态的推进,总得有人去探路新模式,虽然不能确定成败,但愿意赴汤蹈火一试。


12. 2013年 倾注一堵 殚精竭虑

脱离联盟体系,断了资金流的后路,只有两家医院的营业流水。除了支付两家医院的开销,剩下的盈利资金都不足以开一家小医院,何况谈一线水平的动物医院。

当时遇到了一个地段很好的商铺,让我不能放弃。 如果开一家预期理想的店面,盘算过后的资金储备,差一大截。我拿出这些年折腾的老本儿,堵这次的资金缺口,毫不夸张的说:“快到让我捉襟见肘的程度”。

其实,也可以放弃,这样还有盈余大家舒舒服服的过日子也不错,到时攒够钱在开店,这样都过的好一些。

但是,我觉得这个绝佳的时机既然垂青在我手里,怎么可能放过,市场不会等人。下定决心开始干。

这家医院是我投入精力最多的一家,从装修设计到运营开店,0到1的全程亲自上阵。没钱请设计公司,我和太太一点点去抠国外医院的设计。一天逛两三个装修市场,买合适的壁纸,买统一风格的家具。为了节省开销,不舍得请那么多工人,我能力范围之内的活儿,基本都是自己干了。

这家医院就是现在的朝阳北路医院,完全照搬国外一线医院的布局。设立了中央处置区,大家协作起来,提升很多效率,主人也可以减少很多等待时间。


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芭比堂朝阳北路分院


13. 2014年 蓝图雏形 专注长远

芭比堂的核心特色一直以专科专业而闻名,虽然只有三家医院,但是人才济济,医疗实力不容小觑。每位专家技术大拿,都在不遗余力的发展专科医学特色。当时我们完成了10大专科医疗中心。

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现在已经发展到12大专科医疗中心


14. 2015年~2016年 机遇青睐 紧握未来

宠物行业被资本推到了风口浪尖,我们的未来已来。

这一年忙着最多的事儿是接洽资本,探讨未来的市场需求,行业间各品牌的竞争,宠物医院的存活方式。宠物医院开始商业化的运作模式,继而要操盘的事情越来越大。后来,我们与高瓴资本达成合作。资本的倾注,盘子迅速扩大,职能需求也迅速暴增。

这样芭比堂的总部就成立了,一开始只有我、毛总、刘总的铁三角组合。我们三人的分工不同,我负责公司整体运营掌管医院经营,毛总负责医院装修和专业培训,刘总负责拓展前端事业,投资并购和市场营销还有其它行政事务。

每个人从光杆儿司令干起的。在职能团队还没建立起来之前,都是自己干到半夜,各自处理完自己的事务在下班。

慢慢我们迎来每一位员工的加入,员工们来自各行各业,背景不尽相同,带来了更多元的文化冲击。

我的角色也在蜕变,从医院的管理经营到企业的管理经营。容量的扩大,需要我投入的精力就更多,我的学术微博几乎是凌晨更新的,白天处理工作的日常事务,只有凌晨时刻属于我,夜晚的安静更适合研究学术。

机遇的垂青留给有准备的人,我一次次的验证着。     


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15. 2017年 水到渠成 并喷爆发

总部的团队搭建日益完善,芭比堂的发展也像滚雪球一样日益壮大,全国开店已经100多家了,12大专科医疗中心同时建成。之前别人眼中的冒险尝试,每一项都没有白费,在今天都已实现了。

至今,芭比堂仍有很多老员工从创立之初跟我到现在。大家随着芭比堂的成长而成长,他们从年少青春到成家立业。如此庆幸,我们相互见证了成长,他们早已从实习生成为院长或者公司的管理者,这其中他们收获满满,也是我人生的成就感之一。

创业的苦楚有时无以言表,但能够得到大家的信赖,成为1200多名员工的大家长,幸福感也无以复加。

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芭比堂的全国版图仍在扩张

 2018年 芭比堂将火力全开应战未来,全年预计扩充至150家。



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